Następnie zamieszczamy krótki opis działań w zakresie dystrybucji, takich jak działania promocyjne adresowane do partnerów handlowych czy planowane wejścia do nowych kanałów dystrybucji. Informacje te wprowadzamy do pola tekstowego przedstawionego na ilustracji 7.3.
Ostatni element marketingu mix – promocję – opisujemy za pomocą szablonu przedstawionego w tabeli 7.10.
Ustalając politykę promocji, powinniśmy przede wszystkim zastanowić się nad rozdzieleniem budżetu na komunikację marketingową na poszczególne narzędzia promotion-mix. W ostatniej kolumnie tabeli 7.10 przypisujemy zatem odpowiednim narzędziom wartości procentowe, tak aby sumowały się do 100%. W polu tekstowym po lewej stronie krótko komentujemy dokonany podział i ewentualnie zamieszczamy inne informacje dotyczące polityki promocyjnej. Po wprowadzeniu danych otrzymamy wykres kołowy przedstawiający sposób podziału budżetu na narzędzia promotion-mix.
Jak już wspomnieliśmy na początku tego rozdziału, najczęstsze, a może najbardziej widoczne, przyczyny niepowodzeń organizacji na rynku tkwią w sferze prowadzenia operacji rynkowych. Koncepcje segmentacji i marketingu mix są właśnie swoistą operacjonalizacją opracowanej koncepcji biznesowej. Najczęściej wymienia się następujące przyczyny niepowodzeń nowych produktów na rynku:
– wskazywanie na nieistotne cechy różnicujące,
– niedokładne zdefiniowanie rynku i produktu,
– mało atrakcyjny rynek,
– złe stosowanie strategii marketingu mix,
– niska jakość,
– niewłaściwy’ czas wprowadzenia produktu na rynek.
Brak spójności i uwzględniania DNA klienta
Większość wymienionych przyczyn niepowodzeń jest związana z operacjami marketingowymi i z błędami w fazie realizacji. Dwa największe zagrożenia na etapie planowania działań w sferze marketingu mix to brak wewnętrznej spójności stosowanych narzędzi oraz nieuwzględnianie DNA klienta.
Szanse uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przez małe firmy. Pierwsze ze wspomnianych zagrożeń wiąże się z – rutynowym już niemal – dążeniem do dawania klientom „więcej za mniej”. Niestety to, co tak dobrze wygląda w tak zwanej propagandzie marketingowej, wcale nie jest łatwe do zrealizowania. Niełatwo znaleźć, i to nie tylko na rynku polskim, przykłady przedsiębiorstw, które oferowały klientom dużo więcej niż konkurenci, a jednocześnie miały przewagę cenową. Wydaje się, że przewagę taką są w stanie osiągać jedynie małe firmy. Mogą one dawać poczucie bliższej współpracy, większego zrozumienia potrzeb klienta, zapewnienia lepszego serwisu i krótszego czasu realizacji, a jednocześnie pozostawać konkurencyjne cenowo, jest to możliwe z kilku powodów. Małe firmy mają mniej klientów, prostsze struktury, niższe koszty i zwykle opierają się na umiejętnościach ich właścicieli. Rodzi się jednak wiele pytań, na które nie sposób udzielić odpowiedzi w niniejszej książce, ponieważ wykraczałoby to poza jej ramy. A oto najważniejsze z tych pytań. Jak utrzymać jakość usług, których świadczenie opiera się na umiejętnościach właściciela, kiedy małe firmy rosną i zwiększa się liczba ich klientów? Jak zachować płaskie struktury i niskie koszty, gdy wchodzi się na nowe rynki? Jak zadbać o zachowanie bezpośrednich, często przyjacielskich relacji, kiedy mała firma musi wprowadzać standardy i procedury obsługi związane z ekspansją? Czy małe firmy dają takie gwarancje serwisu, jakie oferują firmy o dłuższej historii? Jak wyglądają zabezpieczenia finansowe?
