Możliwości przewidywania tendencji rozwojowych czynników wymykających się spod kontroli przedsiębiorstwa mogą być różne. Część z nich można przewidywać stosunkowo łatwo inne natomiast dają się przewidzieć tylko w pewnym zakresie lub nie dają się przewidywać w ogóle2.
Przykładem czynników grupy pierwszej mogą być zjawiska inflacyjne, wzrost kosztów utrzymania, rozwój poszczególnych regionów itd. Grupa druga obejmuje m.in. taryfy celne, wielkość przyrostu naturalnego, gusty i upodobania konsumentów, symbole statusu, postęp techniczny i technologiczny.
W grupie trzeciej natomiast można odnaleźć m.in. rewolucjonizujące produkty, katastrofy ekologiczne, nieszczęścia. Analiza możliwości i zagrożeń działania, wykorzystująca ob- serwaqę istotnych tendencji rozwojowych otoczenia, może być prowadzona w czterech etapach. Przedstawia je rysunek 3.3.
Luka W procesie poszukiwania możliwości i zagrożeń działania istotne strategiczna jest rozpatrywanie jednoczesnego wpływu wyodrębnionych trzech grup czynników na stwarzanie szans działania. Postępowanie takie sprzyja określeniu luki strategicznej przedsiębiorstwa. Luka strategiczna wyraża różnicę między aktualną a pożądaną pozyqą przedsiębiorstwa.
Analiza luki strategicznej stanowi jedną z podstawowych metod badania dostosowania obecnych kierunków działania przedsiębiorstwa i będących ich pochodną strategii do wymagań otoczenia i przewidywanych w nim zmian.
Kryteria Nie wszystkie wyłaniające się możliwości działania są warte i narzędzia wykorzystania. Fakt ten oznacza zazwyczaj konieczność doko- oceny nania oceny zidentyfikowanych możliwości. Każda ocena wymaga z kolei sformułowania kryteriów, z punktu widzenia których jest dokonywana. W procesie oceny zidentyfikowanych możliwości działania cele przedsiębiorstwa, jego zasoby oraz tendencje do zmian w otoczeniu stają się kryteriami oceny o podstawowym znaczeniu. Wykorzystując te kryteria, można dokonywać ocen w relatywnie prostych sytuacjach, np. analiza potencjału, analiza luki strategicznej przedsiębiorstwa.
W sytuacji przedsiębiorstw wytwarzających i sprzedających wiele produktów powyższe sposoby oceny okazują się niewystarczające. Nakładanie się na siebie rezultatów oceny różnych możliwości w odniesieniu do wielu produktów zaciemnia obraz całości i uniemożliwia wybór najbardziej atrakcyjnych kierunków postępowania. W takich sytuacjach niezwykle pomocnym narzędziem oceny stają się analiza SWOT oraz metody portfelowe.
