Niektóre z japońskich firm szkoleniowych wyspecjalizowały się w wypieraniu nadmiernej rywalizacji kierowników wewnątrz danej organizacji i zastępowaniu jej współpracą. Aplikowane środki są niekiedy zaskakująco proste: dwutygodniowy trening fizyczny menedżerów z tej samej firmy, zakończony nocnym wejściem na Fuji-yamę. Ta najwyższa w Japonii góra (3776 m.n.p.m.) nie przedstawia żadnych trudności technicznych. Podejście jest jednak długie i męczące, a menedżerowie – ludźmi w różnym wieku i w różnej formie. W połowie podejścia trzech z nich dodaje otuchy czwartemu, a blisko szczytu dwóch silniejszych podtrzymuje dwóch słabszych.
I o to dokładnie chodzi. Gdy wracają do swojej firmy, wzajemna współpraca układa się nieporównanie lepiej niż przed tym (z pozoru tylko dziwacznym) treningiem. Jeśli chodzi o oczekiwane cechy osobowości i charakteru menedżerów z II poziomu kierowania, są one ogólnie podobne do cech menedżerów z naczelnego poziomu kierowania. Inaczej jedynie rozkładają się akcenty. Mniej potrzebne są tu wielkie indywidualności, „wizjonerzy” i przywódcy charyzmatyczni – jak na I poziomie kierowania w wielkich organizacjach – bardziej natomiast są poszukiwani ludzie o cechach przywódców transakcyjnych, nastawieni silnie na współpracę i pracę zespołową sprawni pragmatycy, znający zarówno problematykę branżową w określonych specjalnościach, jak i umiejący zarządzać w sposób profesjonalny. Powinni to być oczywiście również ludzie inteligentni, twórczy, samodzielni, aktywni, ambitni, z poczuciem realizmu, wytrwali w działaniach, odważni, uczciwi i lojalni, otwarci, komunikatywni, sprawiedliwi, życzliwi wobec ludzi, stanowiący dobry wzorzec do naśladowania w sensie kulturowym.
