W wielu książkach opisuje się tzw. model sita42 i model HRM oraz przeciwstawia sobie te dwa modele. Nie jest to, moim zdaniem, postępowanie trafne. W rzeczywistości w każdej firmie należy stosować oba modele jednocześnie. Nie można liczyć na ukształtowanie właściwego potencjału społecznego firmy wyłącznie poprzez nabór ludzi z zewnętrznego rynku pracy, choćby dlatego, że (jak już wcześniej wspomniano) zewnętrzny rynek pracy nie jest „rogiem obfitości”. Jeżeli sami nie zadbamy o to, aby wykształcić określone – specyficzne i nam potrzebne – kompetencje, niejednokrotnie nie będziemy ich mieć wcale.
Z drugiej strony pewien dopływ „świeżej krwi” jeszcze żadnej firmie nie zaszkodził. Nie mniej istotne jest również i to, że merytoryczna złożoność, czas i koszty wykształcenia niektórych kompetencji u osób już zatrudnionych są tak wielkie, że przekracza to możliwości firmy i ekonomiczny sens ich osiągania w drodze rozwoju zawodowego. W takich przypadkach lepiej przyjąć do pracy kogoś nowego, kto takie umiejętności już posiada, ewentualnie skorzystać z pomocy zewnętrznego eksperta bądź wyspecjalizowanej firmy. Nie da się, i nie ma sensu, robić wszystkiego samemu. modelu sita stawia się głównie na „odsiewanie” niewłaściwych kandydatów do pracy i pracowników oraz na nabór właściwych z zewnątrz. Wychodzi się tu z założenia, że daleko idące zmiany kompetencji ludzi dorosłych są zwykle nierealne bądź zbyt kosztowne. Model ten, w wersji „zbyt ortodoksyjnej”, jest fałszywy w świetle ustaleń współczesnej nauki oraz zdehumanizowany.
Zamiast zastanawiać się: „model sita czy model HRM”, należy rozważać, w jakim zakresie korzystamy z zewnętrznego, w jakim zaś z wewnętrznego rynku pracy. Warto korzystać z obu.
Ekonomiczny przymus bycia efektywnym oznacza dla firm przede wszystkim konieczność: dysponowania niezbędnymi systemami diagnozy kondycji finansowej i „wczesnego ostrzegania” w tym zakresie dobrego badania rzeczywistości, prognozowania i planowania rozważnego doboru partnerów, kontrahentów i zawierania umów wykształcenia „rachunkowości zarządczej” rachunkowość (i księgowość) nie może być dłużej jedynie „cmentarzyskiem cyfr”, musi stać się narzędziem zarządzania dysponowania ekspertami z zakresu finansów i podatków.
Dla służb personalnych oznacza to potrzebę ściągnięcia do firmy bądź (i) rozwoju kompetencji osób już zatrudnionych w powyższych dziedzinach, w skali współmiernej do potrzeb. Co najmniej w części przypadków wymagać to może rekonstrukcji systemu motywacji. Może się w szczególności okazać, że tym specjalistom trzeba płacić więcej.
Przełom wieków XX i XXI to czasy dla zawodowców. Tylko profesjonaliści, w najlepszym tego słowa znaczeniu, sąw stanie pracować dobrze i szybko, zapewnić sukces firmie i krajowi.
Ogromnym wyzwaniem, przed jakim stoi Polska – i które jest zarazem wielkim wyzwaniem dla polityki i służb personalnych – jest zastąpienie działań amatorskich, nieudolnych i mało efektywnych działaniami profesjonalnymi.
Osiągnięcie takiego stanu rzeczy wymaga zmian (w niektórych firmach radykalnych) struktur zawodowo-kwalifikacyjnych dysponowanego obecnie potencjału kadrowego, w kierunkach opisanych już wcześniej (vide schemat 2).
Zacząć trzeba od profesjonalizacji w tych obszarach działalności firmy, które mają znaczenie szczególne. Jednym z takich obszarów jest sama służba personalna.
Profesjonalizacja jest również pewnym, trwającym w czasie, procesem. Jej powodzenie jest uzależnione od jakości przeprowadzenia szeregu różnych działań – składowych tego procesu, takich jak:
określenie wymogów kompetencyjnych poszczególnych stanowisk na miarę współczesnych potrzeb są one w większości przypadków nieporównywalnie wyższe niż kilka dekad (a nawet kilka lat) temu
opracowanie, uzgodnienie i realizowanie programów działań (zmian), zmierzających do zmniejszenia dystansu pomiędzy stanem pożądanym i rzeczywistym, w zakresie:
– doboru ludzi do stanowisk,
– wymian,
– zwolnień,
– rozwoju zawodowego,
– motywacji,
– ocen,
– komunikacji.
Programy takie są potrzebne zwłaszcza w tych firmach, w których konieczna jest skokowa zmiana jakościowa w zakresie profesjonalizacji. Nie wszędzie taka potrzeba, w równym stopniu, występuje.
Równolegle należy promować profesjonalizację poprzez inspirowanie oraz zwiększanie oczekiwań wobec ludzi w organizacji w pierwszej kolejności wobec menedżmentu i specjalistów. W większości przypadków należy stawiać więcej ważnych pytań, na które ludzie ci powinni szukać (samodzielnie) odpowiedzi.
